“發(fā)展才是硬道理。”這句話想必任何人都不陌生。
　　多年前，金川集團股份有限公司龍首礦曾有職工以此寫下一幅書法作品。至今，這幅字仍懸掛在龍首礦的辦公樓中。這是一份祝福，更是龍首礦的信念與堅持。只是今日，這份信念與堅持的背后多了幾分艱辛。
　　持續(xù)低迷的有色金屬價格使龍首礦陷入困境，生產(chǎn)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻的考驗與挑戰(zhàn)。礦長把多恒直言，作為金川的原料供給單位，龍首礦還從未感到如此大的壓力。
　　面對經(jīng)濟新常態(tài)，金川集團在七屆七次職代會上明確提出，深入推進改革，各二級單位比照子公司運營，模擬市場核算，全面推行“五自”經(jīng)營，提高收益。
　　改革迫在眉睫，要如何解決自身各種矛盾，破除陳舊體制機制帶來的制約？
　　痛定思痛，龍首礦交出了自己的第一份探索答卷：“三包一掛。”即在內(nèi)部模擬市場的基礎(chǔ)上，建立包利潤、包指標(biāo)、包穩(wěn)定，掛安全的安全生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。
　　這是龍首礦此番改革的核心，而改革的第一步，龍首礦則邁向了人事制度。
　　“必須解決人多、效率低，人浮于事的現(xiàn)狀。”把多恒說出了此次人事改革的決心。
　　龍首礦綜合管理部副主任吳忠鋒向筆者介紹道：“在此次改革中礦機關(guān)人員減少了46%。”
　　在先機關(guān)后基層、先管理后操作的原則下，龍首礦依據(jù)勞動力管理辦法與勞動合同的相關(guān)規(guī)定，按生產(chǎn)實際需要對職工上崗情況進行了拉網(wǎng)式排查，開展了定編、定崗、定員、定責(zé)的“四定”工作，排查富余人員410余人，并以此為基礎(chǔ)積極推進組織機構(gòu)改革，將原有的職能科室壓縮精簡為安全生產(chǎn)技術(shù)室、經(jīng)營管理室、綜合管理室3個。
　　把多恒說，這將推動生產(chǎn)與安全高度融合，實現(xiàn)生產(chǎn)運行與經(jīng)營管理并重的發(fā)展。而在這次人事制度改革中,職工的利益如何得以保障，做到包穩(wěn)定？
　　對此，龍首礦收回了全部勞務(wù)分包業(yè)務(wù)，承接生產(chǎn)、生活服務(wù)工作，辭退勞務(wù)人員，并積極推行復(fù)合工種、一崗多責(zé)、一人多職、崗位承包、生產(chǎn)服務(wù)承包等用工形式，由職工自主承擔(dān)相應(yīng)工作。
　　同時，龍首礦對礦內(nèi)內(nèi)設(shè)機構(gòu)進行了流程再造，將部分采礦改造為返修工區(qū)、掘進工區(qū)，安排富余人員進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，承擔(dān)采礦、掘進、返修等外包業(yè)務(wù)，將原地質(zhì)測量室更名為地質(zhì)測量隊，由機關(guān)級管理序列納入工區(qū)級管理序列，并在原有職能基礎(chǔ)上賦予了其承接外部項目的職責(zé)，鼓勵其走出去組織技術(shù)服務(wù)，進行創(chuàng)收。
　　根據(jù)工作實際需要，龍首礦還將各工區(qū)機關(guān)管理與技術(shù)人員數(shù)量嚴(yán)格控制為4~6人，并對部分班組進行了撤銷、優(yōu)化與整合。
　　改革是為了更好地發(fā)展，而效果如何只有效益才能證明。
　　吳忠鋒說：“現(xiàn)在礦里與各工區(qū)是市場化關(guān)系。” 這也正是龍首礦改革的一大亮點——建立內(nèi)部模擬市場。
　　內(nèi)部模擬市場推行后，龍首礦對各工區(qū)予以承包，并以實際收入為基礎(chǔ)，依據(jù)各工區(qū)承擔(dān)工作任務(wù)的情況，確定利潤上交目標(biāo)。
　　陳永強用“購買”一詞對這種承包關(guān)系作了進一步解釋。
　　原來，龍首礦對各工區(qū)的主要工作實行了產(chǎn)品化，并參照設(shè)計參數(shù)、礦十年內(nèi)及國內(nèi)同行業(yè)最優(yōu)指標(biāo)，以工程預(yù)算的形式對各工區(qū)完成產(chǎn)品或服務(wù)所需的必要勞動進行造價，測定了工區(qū)各類工作量不同的單價和計價系數(shù)。
　　從現(xiàn)在起，龍首礦每月會以既定單價向相應(yīng)工區(qū)回購礦石量、提升量、運輸量、充填量、輔助生產(chǎn)量等“產(chǎn)品”。
　　為確保內(nèi)部模擬市場的效能得以最大釋放，龍首礦建立了全新的薪酬分配機制，將生產(chǎn)成本構(gòu)成要素同質(zhì)化、模糊化并完全視同貨幣進入薪酬分配。
　　不當(dāng)家不知柴米貴。過去，材料、備件、能源動力、工資，這些生產(chǎn)成本的構(gòu)成在龍首礦是各自獨立的，各工區(qū)除在沒能完成指標(biāo)情況下要接受相應(yīng)考核外，并不承擔(dān)各項費用的支出。
　　現(xiàn)在則不同，龍首礦在對各工區(qū)實行包利潤的同時，對各項生產(chǎn)成本進行了捆綁，工區(qū)需要對生產(chǎn)進行統(tǒng)籌管理。若想保工資，就必須想方設(shè)法控制其他支出。
　　陳永強說，刀只有割到肉上才會疼。這樣一來，工區(qū)在壓力增大的同時，也獲得了更大的自主空間，將進一步激發(fā)工區(qū)內(nèi)部的潛力。
　　各工區(qū)還將全面推進以全額計件工資為主導(dǎo)的薪酬模式，打破工區(qū)內(nèi)干部、工人身份和級別、崗差的界限。同時，龍首礦還取消了內(nèi)設(shè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人的政策性績效獎勵，收入完全與礦內(nèi)經(jīng)濟效益對接，并對機關(guān)科室實行工資、績效、辦公費總包，輔之以計價系數(shù)否決的薪酬分配體系，科室再按照崗位、勞動量和勞動效果制定工作量量化制度并據(jù)此予以分配。
　　與此同時，龍首礦還以市場為導(dǎo)向，深化生產(chǎn)組織改革，建立了生產(chǎn)組織相應(yīng)效益的動態(tài)管理機制，根據(jù)礦體賦存、工藝技術(shù)、作業(yè)條件等對各工區(qū)的生產(chǎn)成本、資產(chǎn)投入進行了逐個技術(shù)分析，按照“有利可圖”的原則，調(diào)整生產(chǎn)組織格局，制定了不同生產(chǎn)組織的優(yōu)化方案，并按最優(yōu)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)體系，分門別類地對各工區(qū)實行包指標(biāo)。
　　在采訪中，吳忠鋒說，龍首山不僅給予了他們財富，也賦予了礦山人如山般樸實的品質(zhì)。來自龍首礦職工的那句話 “我們沒有拖過公司的后腿，沒給公司增加過負(fù)擔(dān)”，似乎為吳忠鋒的感慨作了最好的印證，也道出了金川集團龍首礦的堅定目標(biāo)和信念。